The best minute you spend is the one you invest in people.
Kenneth Blanchard

 

W mojej pracy coachingowej spotykam się z managerami zarządzającymi zespołami pracowników. Tematem tych spotkań są często kwestie umiejętnego prowadzenia zespołu. Managerowie zastanawiają się nad swoim stylem przywództwa. Nad tym, czy lepiej być nowoczesnym liderem zespołu czy tradycyjnym szefem. Czy stosować coachingowy styl zarządzania, czy może rządzić autorytarnie, rozdawać karty. Czy być demokratą, czy autokratą. Jak jest, jak powinno być, która odpowiedź jest właściwa, który styl jest najlepszy. Odpowiedź jest równie prosta, co skomplikowana, ponieważ…

to zależy. Mimo, że nie brzmi to zbyt dobrze, że przywodzi na myśl koniunkturalizm, to chyba warto działać za każdym razem inaczej, w zależności od sytuacji i osoby, z którą mamy do czynienia.

Co to jest przywództwo sytuacyjne? Jeżeli przyjąć, że przywództwo to zarządzanie kompetencjami, to właściwym sposobem zarządzania będzie elastyczne dostosowanie stylu działania do poziomu wiedzy, kompetencji i zaangażowania pracowników. Teorię przywództwa sytuacyjnego stworzył i rozpropagował Ken Blanchard dowodząc, że nie istnieje jeden najlepszy styl zarządzania. Każdy pracownik jest inny, jest na innym etapie rozwoju zawodowego i w związku z tym wymaga indywidualnego podejścia. Prowadzi to do wniosku, że nie ma jednego idealnego stylu przywództwa – zależy on od sytuacji pracownika i rodzaju zadania, które trzeba wykonać.

Trudne zadanie dla managera, który musi posiadać niełatwe umiejętności równocześnie:
– diagnozowania – trafnego określenia sytuacji i etapu rozwoju pracownika,
– elastyczności – wymiennego stosowania różnych stylów zarządzania,
– efektywności – skutecznego działania.

Każdy jest inny, pracownicy również. Zgodnie z teorią zarządzania sytuacyjnego, klasyfikacja etapu, na którym znajduje się pracownik, wyznaczona jest przez dwie indywidualne cechy – posiadane kompetencje i poziom zaangażowania.
Etap 1 – niskie kompetencje i wysokie zaangażowanie.
Zwykle są to młodzi pracownicy, rozpoczynający karierę. Mają w sobie wiele entuzjazmu i motywacji, ale brakuje im doświadczenia i praktycznych umiejętności.

Etap 2 – niskie/średnie kompetencje i niskie zaangażowanie.
Często są to pracownicy z pewnym doświadczeniem, ale z jakiegoś powodu negatywnie nastawieni, zniechęceni.

Etap 3 – średnie/wysokie kompetencje i niskie zaangażowanie.
Bywa, że są to pracownicy o wysokich kompetencjach, ale i braku wiary we własne siły. Bywa, że może to być również doświadczony pracownik, ale znudzony tym, co robi.

Etap 4 – wysokie kompetencje i wysokie zaangażowanie.
Samodzielny ekspert, doświadczony, zmotywowany i zaangażowany.

Skoro każdy jest inny, to każdy ma również inne potrzeby. Nie jest możliwe zarządzanie pracownikami z poszczególnych etapów w jednakowy sposób. Do każdego z nich trzeba dobrać inny styl zarządzania, dopasowany do konkretnych potrzeb. Jakie to potrzeby? Proszę:

Entuzjastyczny debiutant (etap 1) potrzebuje jasnych celów, gotowego planu działania, szczegółowych wytycznych. Trzeba go szczegółowo instruować jak, kiedy i z kim współpracować. Wskazywać priorytety, kolejność działań, udzielać systematycznej informacji zwrotnej. Odpowiedni styl zarządzania w tym przypadku to INSTRUOWANIE (dyrygowanie): dokładnie określone cele, częste wsparcie i pomoc dla pracownika, docenianie zapału i postępów, ale przejmowanie decyzji o sposobie rozwiązywania problemów. Opieka i instruktaż.

Zniechęcony nowicjusz (etap 2) potrzebuje zachęty, rad i wskazówek. Chce brać udział w podejmowaniu decyzji i szukaniu rozwiązywania problemów. Odpowiedni styl zarządzania w tym przypadku to KONSULTOWANIE (trenowanie): trzeba u niego budować wiarę we własne siły, nadal przekazywać instrukcje, ale stopniowo pozostawiać takiemu pracownikowi wybór ostatecznego rozwiązania, stopniowo usamodzielniać. Słuchać, udzielać wsparcia, zachęcać, dawać poczucie bezpieczeństwa. Ważne jest też uznanie i docenianie postępów, bieżąca informacja zwrotna.

Kompetentny specjalista (etap 3) potrzebuje możliwości otwartej rozmowy i następnie samodzielnego próbowania własnych pomysłów. Odpowiedni styl zarządzania w tym przypadku to WSPIERANIE: otwartość na dyskusję, dzielenie się własnym doświadczeniem, ułatwianie samodzielnego podejmowania decyzji. Ważna w tym przypadku jest zarówno otwartość szefa, jak i jego dostępność. Należy zachęcać pracownika do dalszego rozwijania kompetencji i wspierać ten proces, efekty pracy oceniać wspólnie z pracownikiem.

Samodzielny ekspert (etap 4) potrzebuje zróżnicowanych i ambitnych zadań. Ważna jest dla niego duża autonomia i odpowiedzialność, połączona z zaufaniem. Odpowiedni styl zarządzania w tym przypadku to DELEGOWANIE: wyznaczanie celów i terminów, ale bez wskazywania sposobu działania, w oczekiwaniu na przejęcie inicjatywy przez pracownika. Promowanie niezależności, zachęcanie do podejmowania nowych wyzwań. Dla takiego pracownika ważne jest uznanie za osiągnięte przez niego wyniki, świadomość znaczenia i wartość jego pracy dla firmy. W takiej relacji szef powinien starać się być bardziej mentorem i kolegą niż przełożonym.

Skuteczne zarządzanie pracą zespołów ludzkich to dziedzina złożona i trudna. Podejście sytuacyjne jest modelem, który ma służyć wspieraniu ludzi, a managerowi pomóc ich właściwie ocenić i dobrać odpowiedni styl zarządzania. Współczesny manager musi być coraz bardziej uwrażliwiony na potrzeby i oczekiwania pracowników. Sukces organizacji jest silnie powiązany z uwarunkowaniami ekonomicznymi, ale jako że te uwarunkowania są dynamiczne, tym bardziej ważne jest efektywne działanie ludzi w zmieniającej się rzeczywistości. Przywództwo sytuacyjne to droga w kierunku połączenia ekonomicznej sprawności z humanistycznymi regułami zarządzania.

Sebastian Szenrok

FreshMail.pl