Nasze przeświadczenie, że rzeczywistość jest złożona, wpływa na to,
że ostatecznie otrzymujemy skomplikowane rozwiązania.
Eliyahu M.Goldratt, Efrat Goldratt-Ashlag „Wolność wyboru”
Moja rzeczywistość to mieszanka i połączenie pracy na pierwszym froncie w biznesie i działalności w roli konsultanta i coacha biznesowego. Ani w jednym, ani w drugim obszarze nie ograniczam się do stosowania jednego stylu, metody, narzędzia. Mieszam, dostosowuję i korzystam z wzajemnych adaptacji podejść i narzędzi. SWOT biznesowy dostosowuję do potrzeb prywatnych klientów coachingu. Matrycę Eisenhowera używam w pracy dotyczącej zarówno sytuacji zawodowych, jak i prywatnych. Jak zobaczycie w tym tekście, takich przykładów mam więcej.
Pisałem już wcześniej tutaj o wdrażaniu zmiany, ale jako że coaching na zmianie polega, temat wraca.
Zmianę się trenuje. Trenuje drobnymi krokami. Jak z ćwiczeniem rozciągania – regularnie i powoli. To tak jak z uprawianiem roślin, trzeba cierpliwie poczekać, aż się zakorzenią i zakwitną.
Bywa też, że zmiana następuje jak na kliknięcie, zdarza się to np. w sytuacji powrotu do znanego wcześniej sposobu działania, wzoru, który znaliśmy i z którego korzystaliśmy już wcześniej. Bywa też, że przychodzi coś na kształt olśnienia, gdy widzimy np., że w pracy świetnie radzimy sobie z pewnymi sytuacjami, a z analogicznymi w życiu prywatnym już nie. W pracy używamy różnych narzędzi i sposobów działania, które się sprawdzają – więc dlaczego by nie zastosować ich do innych obszarów naszego życia?
Najlepszy pierwszy krok do zmiany to uświadomienie sobie konieczności jej wdrożenia, potrzeby zmiany, wymogu unowocześnienia.
W biznesie nie ma wdrożenia dla idei, ważna jest potrzeba, bo to ona buduje motywację. Ale przecież w życiu prywatnym jest dokładnie tak samo! Ważne by mieć dobrze uświadomione, że gdy chcemy rozwoju, to uprawianie starego ogródka może się nie sprawdzić i zmiana jest tym co konieczne i nieodwołalne. To pomaga, a bez tego cały proces może skończyć się trudnościami, a nawet niepowodzeniem, bo brak motywacji może samoistnie wywołać opór.
TOC czyli Teoria Ograniczeń i „wąskie gardła”
Teoria Ograniczeń (Theory of constraints) to metoda zarządzania polegająca na poszukiwaniu, identyfikowaniu i odpowiednim traktowaniu ograniczeń istniejących w firmie, organizacji. Główne obszary zainteresowania w tym przypadku to procesy produkcyjne, oraz te związane z dystrybucją i logistyką. Ograniczenie, najsłabszy punkt – to są właśnie te „wąskie gardła” (bottleneck) których zgodnie z tą metodą w biznesie poszukujemy i staramy się usprawnić.
Dzieje się to w 5 krokach:
– znalezienie i zdefiniowanie ograniczenia,
– wykorzystanie, eksploatacja ograniczenia – w sensie uzyskania 100% możliwej wydajności z tego miejsca,
– podporządkowanie – cała organizacja ma świadomość ograniczenia i dostosowuje do niego swoje funkcjonowanie,
– wzmocnienie – to jest tak naprawdę likwidacja ograniczenia, poprzez zwiększenie jego mocy, wydajności,
– powrót do pierwszego kroku – czyli poszukiwanie kolejnego ograniczenia.
To co mi osobiście najbardziej podoba się w Teorii Ograniczeń, to podejście polegające na odwołaniu do, jak to mówił jej twórca Eliyahu M. Goldratt, „jasnego umysłu”. To coś na zasadzie wyjścia poza schemat, spojrzenie z dystansu, helicopter view, out of the box, idea Naturalnej Prostoty.
Rzeczywistość może być widziana jednocześnie jako złożona i prosta. Jeżeli będziemy bardziej po stronie złożoności, to możemy wpaść w pułapkę zbierania możliwie wielu informacji, szczegółów, danych. A mimo tego ciągłego zbierania, pozostaniemy w pułapce z wrażeniem, że właściwie nie mamy prawie żadnych danych i że wszystko jest bardzo skomplikowane. W rzeczywistości postrzeganie rzeczywistości jako bardzo złożonej blokuje nas, jest przeszkodą, kieruje nas ku poszukiwaniu skomplikowanych rozwiązań, a one często nie działają.
Dla mnie idea Naturalnej Prostoty Goldratta w coachingu to podejście na zasadzie:
– mniej analizowania, więcej działania,
– działaj i próbuj,
– sprawdza się – rób tego więcej,
– nie sprawdza się – nie trać czasu na analizowanie „dlaczego” i próbuj czegoś innego.
KAIZEN czyli np. „wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne”
Uwielbiam Kaizen. To jest mój dekalog biznesowy.
Pozwolę sobie w związku z tym przytoczyć wszystkie zasady-przykazania:
Problemy stwarzają możliwości
Bierz pomysły od wszystkich
Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia
Odrzucaj ustalony stan rzeczy
Wymówki że czegoś nie da się zrobić są zbędne
Wybieraj proste rozwiązania nie czekając na te idealne
Użyj sprytu zamiast pieniędzy
Pomyłki koryguj na bieżąco
Ulepszanie nie ma końca
W biurze mam te zasady wydrukowane i zawieszone przed sobą. Odwołuję się do nich w każdym managerskim i leadershipowym expose. Staram się ten sposób myślenia zakorzeniać w sobie tak, by stał się narzędziem, chociaż typowym narzędziem nie jest. Mnie te zasady – przywołane – prowadzą w kierunku potrzebnego sposobu rozwiązania problemu, nad którym biznesowo pracuję.
Praktycznie każda z tych zasad jest coachingowa, każda. Wszystkie odnoszą się do tego, by działać, próbować, korygować, sprawdzać, zmieniać. To tak, jak pytania w coachingu – jaki mógłby być pierwszy krok? od czego zaczniesz? czego chcesz spróbować? co możesz zrobić już teraz? kto ci może pomóc?
Skąd się wziął KAIZEN? Za guru tej filozofii uznawany jest japoński manager Masaaki Imai, dla którego to po prostu małe kroki robione w celu ciągłego, systematycznego doskonalenia organizacji inspirowane przez działania kierownictwa wyższego szczebla, a wdrażane przez niżej postawionych w hierarchii pracowników. Wszystko to dotyczyło zarządzania produkcją, jakością, logistyką, bezpieczeństwem, kosztami.
MUDA czyli z japońskiego – „marnotrawstwo”
Mowa o składowej tzw. „szczupłego zarządzania” (LEAN management), jak również części Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS). W terminologii produkcyjnej marnotrawstwa to wszystkie rodzaje działań, które w ramach procesu produkcyjnego, nie przynoszą żadnej korzyści. Nie tylko, że nie przynoszą tzw. wartości dodanej, to jeszcze generują dodatkowe koszty i zakłócają cały proces. Taichii Ohno, twórca systemu, wyróżnił siedem takich głównych strat, np. nadprodukcja, zbyt duże zapasy magazynowe, zbędny ruch, oczekiwanie – przestoje, itd.
A jak to się przekłada na rozwój osobisty i osobistą zmianę? Jakie marnotrawstwa mogą tu występować? Co nic nie daje, a tylko pochłania naszą energię, odciąga nas od działania? Wewnętrzny i zewnętrzny sabotażysta zmiany. Wewnętrzny i zewnętrzny krytyk. Znamy ich wszyscy i wszyscy się z nimi borykamy, bywa że blokują nasze marzenia, cele i plany działania. Oto kilku wewnętrznych sabotażystów i krytyków dla przykładu:
– nadmierny perfekcjonizm wciąż poprawiający sam siebie i innych,
– sceptycyzm szepczący nam do ucha swoje wątpliwości,
– krytyk wewnętrzy, który wciąż ostrzega, doradza, odciąga.
Zewnętrzni krytycy pojawiają się sami, ale też zdarza się, że to my ich niejako powołujemy. Mogą to być np. osoby, o których wiemy, że są dla nas toksyczne, ale i tak nawiązujemy z nimi kontakt. Mogą to też być różnego rodzaju „przeszkadzacze” typu media społecznościowe, włączony telewizor, wiecznie dzwoniący telefon, albo dźwięk informujący o nadejściu kolejnego maila, który każe nam zaraz sprawdzić kto i co napisał.
Jak z tym walczyć, jak się przeciwstawić? To jest temat nie na akapit, ale na osobną książkę. Sposobów jest wiele, podam tylko dwa przykłady.
W biznesie, w celu identyfikacji MUDY, stosuję np. narzędzie zwane „mapowaniem strumienia wartości” (VSM – value stream mapping). Jest to w skrócie tworzenie diagramów w celu graficznego przedstawienia procesu, jego wizualizacji, coś jak zrobienie zdjęcia. Potem następuje analiza diagramu i identyfikacja marnotrawstwa. Oczywiście kolejny krok to plan naprawczy.
W coachingu też znajdziemy wiele sposobów pracy z sabotażystami, ja chętnie stosuję np. Strategię Walta Disney’a. Narzędzie polega na prowadzeniu klienta coachingu przez kolejne zmiany perspektywy spojrzenia na dane zagadnienie – w tym przypadku są to postaci Marzyciela, Realisty i Krytyka. Oczywiście nie jest to jedyne narzędzie i nie nadaje się do każdej sytuacji, zawsze trzeba je indywidualnie dopasować.
Efrat Goldratt-Ashlag napisała w książce „Wolność wyboru” (książka to spisany dialog pomiędzy Efrat a jej ojcem Eliyahu M. Goldrattem), że przy rozwiązywaniu problemu „powinna otwarcie przyznać, że ma więcej danych niż myśli i że nawet ewentualny brak danych nie jest prawdopodobnie tą przeszkodą, która utrudnia jej jasne myślenie”.
Myślę, że zarówno coach, jak i manager, jak i po prostu każdy człowiek, może, i powinien, zauważyć i otwarcie przyznać, że zna o wiele więcej narzędzi rozwiązywania swoich problemów i wspierania swoich planów i marzeń, niż mu się na początku wydaje. Zna je w różnych odcieniach i obszarach i być może stosuje tylko wyrywkowo.
Pozostaje tylko nauczyć się używać ich jak najszerzej.
Sebastian Szenrok
coach i konsultant biznesowy